Comment réussir un grand projet?

La communication est devenue un outil incontournable dans la gestion des grands projets. Entrevue avec la professeure Valérie Lehmann, du Département de management et technologie.

31 Octobre 2011 à 0H00

Certains grands projets, tel celui du Quartier des spectacles à Montréal, obtiennent l'appui des citoyens, tandis que d'autres, comme celui de l'exploitation du gaz de schiste, suscitent la controverse. Pourquoi ? Comment faire pour assurer la réussite d'un grand projet ?

Ces questions ont été débattues récemment au colloque Communication et grands projets d'exploitation des ressources naturelles : nouvelles réalités, organisé par la Chaire de relations publiques et communication-marketing et la Chaire de recherche en gestion de projet, en partenariat avec l'Université Lyon II et le laboratoire LEST du CNRS d'Aix en Provence.

«Les grands projets, notamment les projets d'exploitation des ressources naturelles, qui ont des impacts majeurs sur la société, ne peuvent plus être gérés comme auparavant, affirme la professeure Valérie Lehmann, du Département de management et technologie, membre du comité organisateur du colloque. Les promoteurs doivent composer désormais avec un nombre croissant d'acteurs - communautés locales, élus, associations professionnelles, groupes de pression, médias et experts -, dont certains exigent d'être informés, consultés et intégrés dans le processus de gestion, si bien que le projet initial doit parfois être ajusté, voire transformé.»

L'arme de la communication

Pendant très longtemps, la communication n'était pas un aspect de la gestion de projet qui intéressait beaucoup les promoteurs. Aujourd'hui, un promoteur de projet, qu'il s'agisse du gouvernement, ou de toute organisation, publique ou privée, peut difficilement échapper à la surveillance des médias et des citoyens. «Ces derniers sont non seulement plus instruits et mieux informés qu'il y a 30 ou 40 ans, mais ils participent à la production et à la diffusion de l'information grâce aux nouvelles technologies de la communication», observe la chercheuse.

Les promoteurs de projet font davantage appel aux services d'agences de communication. «Les professionnels des relations publiques et les promoteurs doivent travailler de concert, souligne Valérie Lehmann. Pour bien défendre un projet, le spécialiste des communications doit comprendre les enjeux en matière de gestion et avoir accès aux organes décisionnels. En retour, les promoteurs doivent être sensibles à l'apport des communications, sans toutefois surestimer leur pouvoir. On peut travailler avec la meilleure agence de relations publiques, mais le projet échouera s'il est mal ficelé.»

Prendre le pouls

Les promoteurs du Quartier des spectacles ont tenu pendant deux ans des tables de concertation et de consultation avec des résidants et des commerçants du quartier, ainsi que des groupes d'artistes, avant même de finaliser la planification. «Ils ont pu ainsi prendre rapidement le pouls des différents acteurs, mesurer la valeur du projet et identifier les obstacles à surmonter, explique Valérie Lehmann. Obtenir l'assentiment des parties prenantes d'un projet constitue un critère de réussite aussi important que le respect des délais et le non-dépassement des coûts.»

Dans le dossier des gaz de schiste, les représentants de l'industrie ont été surpris par la virulence de l'opposition des citoyens, des groupes écologistes et des experts aux activités d'exploration et de forage. Ils ont réagi en embauchant une firme de relations publiques et en se dotant d'un nouveau porte-parole, l'ancien premier ministre Lucien Bouchard, et d'un conseiller, l'ancien ministre de l'Environnement André Boisclair. Mais ces nominations et chaque geste posé par l'Association pétrolière et gazière du Québec ont généré des critiques. «Les promoteurs ont commis l'erreur d'interpréter l'opposition comme une résistance au changement et n'ont pas vu que les gens comprenaient très bien la nature du projet, mais avaient des préoccupations autres qu'économiques», note la chercheuse.

Tout grand projet est porteur de conflit potentiel parce qu'il comporte une part de risque et qu'il réunit des gens issus de divers horizons ayant parfois des valeurs différentes, conclut Valérie Lehmann. «Le conflit est un facteur de changement et peut contribuer à bonifier un projet si les parties prenantes se donnent des mécanismes qui favorisent les échanges.»

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